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    绩效考核是用人能否公平、公正的基础。一个企业缺乏相对完善的对员工的考察体系与评价体系，也就谈不上任人唯才。中新人才产业有限公司总经理章哲说：“绩效考核是人力资源管理的枢纽与闸门，有助于改进绩效并为企业的人事决策提供依据。”
    在中国，绩效考核开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效考核在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。

    一、360 度考核（又称“全视角绩效考核法”）   
   
    在中国，不少企业的绩效考核由上级主管人员来完成。这种考核方式难以保证考核的客观性和公正性。西方企业多数采取360 度考核法。360 度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。在《财富》排出的全球1000家大公司中，90%以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。   
    与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。其具体优点在于： 

    （1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。  
    （2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理施加影响，而不是完全被动。  
    （3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。  
    （4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。  
    （5）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。  
    （6）信息质量可靠。  
    （7）通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。  
    （8）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，减少偏见对考核结果的影响。  
    （9）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 

    在1994年改革之前，拥有近千名员工的美国普渡资源管理公司推行的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平。在员工们看来，旧的绩效考核是毫无意义和令人讨厌的过程，根本不知道公司对他们的真正期望。 
  
    通用电气（中国）通过360度考核法让员工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司价值观的相关内容。一般在通用电气公司工作时间较长的员工和骨干员工，如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。360度考核法共分与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。然后，公司用外部的顾问公司来作分析、出报告，交给被考核人。考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。为了避免在考核中出现人为因素的影响，这种考核是背对背的。对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，从而达到教育帮助员工的效果。 

    但是，360度考核法也不是完美无缺的。比如，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，在那些实行360度考核法的企业中，也都采取了一些防范措施，以确保考核的质量。英特尔公司在建立360度考核时采取了9项手段： 

    1.匿名考查。 
    2.确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的。 
    3.加强考核者的责任意识。 
    4.主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，其他人员是如何进行考核的，防止舞弊行为。 
    5.有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来给对方做出较高的评价。因此，主管人员必须检查那些明显不恰当的评价。 
    6.采用统计程序。 
    7.运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 
    8.识别和量化偏见。 
    9.查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 
  
    360 度的绩效考核不仅是对员工的一种评价，更是给员工以重要信息反馈的来源。通过这种考评，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论个人的目标。在这种意义上，绩效考核系统实际上成为一种重要的协调工具。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核，因而对于团队运作极其重要的公司来说非常有价值。  
   
    二、员工的考评由部门经理负责   
   
    在用友公司，对员工的考评主要由部门经理负责，考评的标准由人力资源部确定。员工向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。经理的考评则由人力资源部来组织，对经理的考评主要包括四个方面：计划执行情况的考评；员工对经理的考评；经理的上级主管对他的考评；上下级部门对管理者的考评。 

    该公司人力资源部负责人说，考评想做到完全客观是不可能的。被考评者是一个人，他有不完美性，他有他的个性，个性有好的方面，也有不足的一面；执行考评的人一样是人，他有他的好恶感，他有他的评价标准。我们对人的评价是无法完全量化的，特别是像软件企业更难以完全量化，很多是定性考核，不是定量考核。因此，完全的客观性是不具备的。但是，可以用一种大家公认公正的方法，尽可能把不公正性降到最低程度。一般说来，考评能够真实反映员工本质，因为最起码能够做到70%以上的客观。如果一个人能被人们评价达到70%左右的正确层面，还是相当不错的，被考评者也会接受。 

    在用友公司，还有一个任职职责标准，跟薪金、发展权限都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展，通过这个标准可以找到差距。例如，员工现在的级别是工2，如果员工想做到工1，可以看看公司的标准书。因为公司的标准书里明确写着，应该具备什么样的技能，有什么样的业绩才能做到工1。如果做到这个程度了，你就可以申请做到工1。人力资源部的考评成绩认为你可以到工1，就给你做工1。这是职业生涯规划的一个标准。  
   
    三、以称职能力为中心的绩效评估  
   
    上海施乐复印机有限公司采取的是以激励为主导、以员工职位称职能力评估为中心的人事管理模式。
 
    上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。公司为员工提供内部提高技能的发展晋级的机会。公司每年培训计划的制订，主要依据于业务经营发展规划和目标，以及员工个人年终考评中对个人技能评估与个人职业生涯发展方向的需求。在具体实施培训计划时，公司会根据实际情况和变化来修订计划。 

    上海施乐公司建立了一套较为理想的绩效评估系统，使公司的目标管理和考核员工工作绩效，以及如何评估员工岗位称职能力、如何改进员工技能、如何合理实施奖励等，有了一套科学的方法。他们的经验表明，员工的绩效评估体系应该建立在以下几个基础之上； 

    1.必须建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每个员工真正明白自己的职位应承担的职责、工作目标和应达到的工作要求和工作标准。 
    2.公司对不同岗位的人员实施不同的考核评估方法。如销售人员、售后服务维修人员是用每月目标考核办法，管理人员则是用年度目标的考核办法。 
    3.在对工作目标和员工绩效进行评估的同时，对员工的个人技能和管理、工作能力作一个详细的评估，并指出影响绩效的主要障碍和改进方向。 
　　4.每次绩效考核评估结束后，应有一个员工和直接主管或经理的谈话程序。这是一个很重要的沟通交流。真实地告知评估结果，肯定被考核者的工作业绩，指出在工作上的障碍与差距，这对员工个人的发展和公司目标的完成都是至关重要的。 
    5.正确公正地评估员工的工作业绩，是对员工个人的认可，是对个人工作成绩的赞同，是对员工个人最好的激励。 
    6.尽量利用良好绩效评估的结果。如作为年终奖金分配、薪金调整的依据，作为公司内部岗位提升晋级的参考。此外，对于考评结果低于岗位目标要求者而言，也作为劳动合同按期终止或解除的依据。  
   
    四、考核针对每个人  
  
    方正电子公司把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员（包括销售人员、产品经理和市场人员），主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员（包括产品开发和项目开发人员），通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员，通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员（包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工），按照其表现精神来考核。
 
    方正电子公

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