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训练结束，人才走路！？

教育训练以往常常被企业界所忽略，其主要原因乃是因为企业界挖角成风，自己不愿意培育人才，而在有需要时再向外挖角。本人经常看到一些公司的经营者不愿花钱培养人才，认为把员工训练好之后，他们很快就会跳槽，何必再花冤枉钱。如果经营者皆如此现实，从业人员均如此短视，到头来，损失的还是企业界全体。

还好，近年来，此一现象已有改善的迹象，尤其是当经营环境日益艰困的今日，企业界正处于转型的关键时刻，需才孔急，更使得企业界体认到培养人才的重要，纷纷加强教育训练及人才的培育。其中，以大企业的态度最为积极，甚至有家大企业仿照摩托罗拉公司成立学院式的教育训练单位，来培育公司所需的人才。

教育训练是培育人才最根本、最有成效的方法，但若推行不当，欠缺妥善的计划，便会使得教育训练的效果大打折扣，甚至让经营者对教育训练失去信心、半途而废，那实在可惜。所以，如何做好教育训练的规划与计划是很重要的课题。

规划执行，达成目的 教育训练在举办的当时，受训人员无法参与生产，甚至还影响到公司的营运。因此，如果举办教育训练而毫无所获得话，相信没有企业愿意办理。 所以，举办教育训练时，要跟公司的经营目标、发展策略及员工的前程规划相配合，才能达到下面三个目的：

1、使员工获得配合企业发展所需的知识、技术及能力；

2、使员工能获得担任未来职务时所需的知识、技术及能力；

3、培养员工健全的人格、正确的观念与理念，以及对公司的认同及团队精神。

教育训练欲达成这些目标并非易事。如果没有事先做好完善的规划、拟订适切的训练计划以及彻底的执行，则不易达成预期的效果。

目前国内企业的一些做法

一般中小企业比较忽略教育训练的重要，所以较少有公司设有专人来负责教育训练的一切事务，更遑论对教育训练做规划及计划。但大企业不同，通常有专人或专责单位来负责教育训练的规划、计划、执行及一切事务。通常比较常见的下列几种状况：

一、   每年均编有教育训练的预算

很多公司只编有年度的教育训练预算。各单位可在所分配的年度预算范围内自行安排所需之教育训练项目、实施方式、参与人员与人数，并经公司核可。每位干部也编有派外受训的年度预算，自己可在预算范围内选择公司外的教育训练，但需事先获得公司的同意。这种做法由于没有经过规划，所开的课程比较容易有所偏颇。比如说，较会偏向于急需性的，而没有考虑到计划性的，比较偏向专业性的，而忽略了管理能力的提升，是段落式的，而非长期且有计划的。此种教育训练方式对人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉助教育训练达到人才培育，则需做长期的规划才行。

二、   由人事部门统筹各单位的教育训练

有不少公司是由人事部门配合各单位的需要来做年度的教育训练计划。人事部门大约在十月左右对各部门做下年度的教育训练的需求调整，然后统筹进行全公司的下年度的教育训练计划。计划是依阶层别、机能（专业）别、能力别及组织共识四方面来进行的。除了公司内的教育训练之外，还编有派外受训、预算及出国考察学习等等。国内企业能做到此层次的教育训练计划已是难能可贵了。但仍有不足之处：1、只做到年度计划而没有长规划，故无法与公司的长期经营策略相配合；2、未能与员工的升迁及工作轮调相配合。因此，需要加强长期的规划，让教育训练跟公司的经营策略与长期发展相结合。

三、   开始对各职级人员做教育训练的规划

国内有几家美商公司，均已在进行配合公司的未来发展，而对各职人员规划出目前及未来所应接受的教育训练，并做成教育训练表，说明各职级人员所应接受的教育训练的课程。每年在十月左右对各部门做教育训练的需求调整，再将调查结果与拟好的教育训练表一并考虑，然后拟订出下年度的教育训练表并实施之。举例来说，一位刚升上来的经理，按规定需要在三年内接受领导统御、决策分析、问题分析与解决及目标管理等课程。则他可在三年内，配合自己的业务状况及需要来决定每年所要接受的训练课程，但有时候需配合年度计划而略作调整。此种做法已可做到全面性及计划性的考量，但还不够理想。因为欠缺养成教育及配合工作轮调的教育训练，仍需要进一步的加强。

长程规划，不可或缺

做好教育训练的规划及计划是教育训练成功的基石；教育训练规划是拟订年度计划及编制个别教育训练计划的依据。欲做好教育训练的规划，必须从下面几个方向去考量。

一、   与公司的发展策略相配合

教育训练的目的不仅只要求员工做好眼前的工作，还要为未来的发展储备人才、培训人才，所以教育训练一定要与公司的经营策略、未来发展目标相配合。比如说，公司要往多角化方面发展，准备跨入新行业，则要在事前做好全面性的人才培训，切忌临时挖角。有不少公司在采用挖角之后，由于只有少数人有新行业的经营管理能力，大多数人未经训练，往往会产生许多经营上的问题。因此，在跨入新行业之前，应针对建厂、生产技术、产品品质、设备维修与行销策略等方面储备人才、培训人才。所以，在建厂之前两三年就要做好培训人才的教育训练的规划，再依此实施。

二、   与人力规划相配合

教育训练规划更需要与人力规划密切配合。下面我们分几方面来探讨：

1、与员工的升迁配合

员工进入公司之后会按部就班的往上晋升，以男性员工来说，不论是高中或大专毕业，大约在二十二岁左右进入公司，由基层做起，然后基层干部、中坚干部等等，一路往上爬升。公司应配合员工的升迁来做好教育训练规划，如图一所示。在此教育训练规划中，特别重视养成教育，以事前教育的方式来培训较高等级的人才。比如说，针对准备升到股长的基层干部，安排干部进修的课程，以培养他们更多的管理能力，使他们一旦升到股长时能够胜任；管理能力应与专业素质皆重。

2、在管理能力方面的教育训练规划

图三的设计主要是以卡滋教授之管理能力组成的主张为依据。不同的管理能力有不同的培养方式，所以对于教育训练的课程、训练方式及受训对象与训练时间等等，需做整体的规划。

3、在专业教育训练方面的规划

在专业教育训练方面也是要配合职级的升迁及职责的不同来做规划。以品管工程师（QE）为例，以图四说明如下：

在配合课程方面，主要着重于各层级之QE人员的执行职务及解决问题的能力与相关的应用知识及技术，同时配合工作（职位）轮调的实施而给予相关课程的教育训练。

图四虽然以品管工程师为例加以说明，但此模式适用于各类专业人员，尤其是研发人员。通常，高级专业人员的教育训练偏向高级专业讲座、研究发展与技术开发，中级专业人员的课程为专业的基础训练与执行，新进人员则偏于基本技术训练。

4、教育训练系统

根据上面的教育训练的规划，我们可以综合起来成为教育训练系统，见图五。此教育训练系统可做为未来规划教育训练的指导原则。

年度教育训练计划，包含广泛硕大繁重  

针对以上所谈的教育训练的规划，我们可归纳整理出各职级人员在管理职、专业别及管理能力诸方面，以及配合公司的未来发展所需的培训计划的各教育训练课程，然后排出优先顺序，逐年实施。依此，可拟订“各职级人员的教育训练表”，列出第一年、第二年等等的教育训练课程、训练方式及时数、受训期间等。此教育训练表是公司排订年度教育训练计划及编订教育训练预算的依据。  

各职级人员的教育训练表编好之后，再以此根据来编订个别员工，尤其是管理干部及专业工程师的教育训练表。列出已受过的教育训练课程，本年度所应接受的教育训练课程、时数及受训期，好让该员工能事先安排职务，接着也要列出未来两、三年所应接受的教育训练之内容。此等工作非常繁重，最好能够在做好人事管理电脑化之后再来进行。

分门别类，配合需求

人事部门每年十月左右，对各部门的下年度教育训练需求做调查。各 部门在拟订年度需求时应参考部门内各员工的教育训练表。  

人事部门把收集回来的需求调查表再与“各职级人员教育训练表”及“个别员工教育训练表”做对照，然后拟订下年度的教育训练计划，而此年度计划是依管理职、专业职、能力别及自我提升教育等分开来拟订。此年度教育训练计划如表一所示。

表一  年度（管理职 专业职 能力别 自我提升）教育训练计划表

    训练方式有授课法、讨论法、个案研究法、模拟法、视听法等方式，不一而足。每一种教育训练均有其适合的训练方式，故需审慎选择，有时候可以数种方法一起使用。至于实施期间可找公司的淡季，业务较不繁忙或企划时间相配合者。至于受训对象只列出受训者之职级及人数，至于详细受训人员名单在“个别教育训练计划”中列出。预算方面，应把总预算跟年度预算做比较，有所差异时，应做调整。

个别教育训练计划，针对个别需求订定。 拟订好年度教育训练计划之后，要经由总经理批准，再交由人事部门来执行。年度计划中的各项个别教育训练均要在实施的两个月前做好计划。表二为一件个别教育训练例示。

表二  个别教育训练计划表例示

个别教育训练计划表
课程名称：统计七大手法
训练目标：了解传统的统计七大手法的方法与应用
主要内容：直方图、柏拉图、查检表、鱼骨图、推移图、散布图、层别法
训练方式：教授及实际演练
训练时数：8小时
讲师：林伯仲（品管课长）
受训对象：品管课新进人员及现场班长
受训人娄：20人
日期：11月3日至4日
地点：第一训练教室
负责人：陈明和（品管组组长）
预算：讲义费2000元/茶费1000元/材料费2000元/   讲师费4000元/杂费2000元/合计14000元
受训名单：陈东升、谢长寿……

附注：1、教育训练日程表见附件；2、受训人员会个别通知。

在受训人数方面，主要是受到训练方式及场地大小的限制。讲师尽可能以公司内的干部为主，如果本身能力不足或欲引进新技术、新的专业知识及新的观念时，可以聘请外面的顾问师或大学里有实务经验的教授。课程内容要与训练目标相配合，各单元要排出上课的顺序，而日程表再依此顺序来排出，在此不拟列出日程表。

教育训练体系，有系统发展注重全体均衡发展

教育训练从整体的规划到年度计划，再到个别教育训练计划之间有非常密切的关连性。这些规划与计划虽然大部分是由人事部门来负责，但也要其他部门的协助配合，同时这些规划与计划也需要总经理或部门主管的核可。因此，我们可提出教育训练体系如图六所示。

教育训练需持久且全面，培育人才要规划且落实

目前许多公司举办员工的教育训练经常是心血来潮，想到才办。这种做法，很难收到教育训练的真正效果，更甭谈人才培育了。做得比较好的公司也只做到年度规划，很少有做到长期规划的，因而使得人才的培训无法具体有效。教育训练要达到培育人才的目的，必需要持久的、全面的、有规划、有计划的实施才好。尤其是规划与计划是教育训练成功实施的基础，但以往却被大多数公司所忽略，实属不当。 本文是笔者依据平日的研究与构想，及参考几家大公司的做法所写成。主要目的在于提供有关教育训练的规划与计划的实际做法、系统架构及体系给企业界做为参考。期盼教育训练的规划与计划能受到企业界的重视并付之实施，促成教育训练能够长期而有规划的推行，以达到人才培育的目的。